随着律师从业人数的逐年攀升，律所的规模也越做越大。近年来，规模化成为律所发展的明显趋势，然而，在规模化的过程中会遇到哪些壁垒？职业经理人制度能够破除这些发展壁垒么？
本文整理自牟晋军律师在新则派广州线下活动上的演讲，他分析了5种制约规模化发展的因素，并以“职业经理人制度”为例，阐述了其在律所规模化发展过程中的优势，希望对你有所帮助。
演讲 | 牟晋军 北京盈科(广州)律师事务所 管委会主任当下律师行业，一个突出的趋势便是规模化。
以广州的律师事务所为例，全市784家律所中，有112家是外地律所的分所；从律所人数规模来看，50~100人规模的律所已有26家，而100人以上的律所有29家。
然而，尽管大家都意识到了规模化的趋势，很多律所也正在进行规模化转型，却鲜少成功。为什么律所规模难以做大？
绝大多数的律所管理者，很难从律所管理的过程中获得太多的收益。因为如果管理者把管理放到了首位，一是可能会影响到自己的创收，因为人的时间精力都是有限的；二是如果管理者的创收下降，还可能带来自己在律所里的地位下降。还有一个现实的问题在于，作为律所的管理者，总会在资源等方面有一些独特的优势，在这种情况下，管理者是把利益放进自己的口袋，还是贡献给律所呢？也正因如此，从另外一个方面来看，其实律所的管理者往往不被信任。管理者在进行管理工作时，可能会面临很多内部矛盾，以及个人和组织、和其他合伙人及律师之间的利益协调问题。曾经有一位我很尊敬的律所主任，在多年前就意识到律师行业规模化、专业化、公司化的趋势，在一次合伙人会议上他主动提出来，愿意专心投入去做律所的管理，推动整个律所的规模化、专业化和公司化。结果，其他合伙人串联起来开了一次会议，把他给罢免了。罢免的理由很简单，这位主任提出来放弃做业务，专心做管理，自己的收益就从律所因管理带来的创收增量中进行提成。而其他合伙人就认为，凭什么他自己不做业务，要拿我们的钱？因此，从管理者个人角度来看，放弃自己的利益专做管理，确实有点违背人性；而换一个角度去看，正是因为存在这些可能的利益冲突，导致律所管理者不被信任。律师行业这些年存在的很多问题，都是过于“民主”带来的。一人一票，很多时候解决不了问题，只能带来一些纷争。广州有一家原先还不错的律所，后来开始实行民主管理，三年选一次主任，每选一次就走一拨人，最后律所创收从四五千万降到了不足1000万，人也没剩几个。所以在律所管理中，目前通行的一人一票机制，可能就是导致律所做不大的一个非常重要的原因。我们律协每年都会组织领导力的培训，目的就是提升律所管理者的管理水平。管理是一件很专业的事情，不止是律师，很多由专业人士组成的机构都存在这个问题，比如高校里也有讨论，一个优秀的学者不一定就能做好校长。管理有管理的专业门槛，并不是说一个律师创收高、人品好，就能做好律所的管理。而且人的精力有限，律师的收入主要来自于业务，律所的管理者们能有多少人把主要精力投入到学习管理知识、提升管理能力上呢？因此，目前律师行业整体上仍存在管理能力不足的问题。麻雀虽小，五脏俱全，即便是一家很小的律所，也存在很多具体的需要执行的事情，非常耗费时间精力。而且，管理者什么事情都亲力亲为，有的时候反而很难处理好和被管理者之间的关系，因为很多矛盾都会积累在管理者身上。一般来讲，律所管理者在律所里都是德高望重的人物。基于这种身份地位，他在从事具体管理工作的时候，往往是一种“管理”的心态。比如有的律所主任，非常德高望重，但他带出的人已经是非常资深的律所高级合伙人了，他还整天叫人家小张、小王的。这样的心态就是典型的管理的心态，很难转换为服务的心态。这也是律所管理者们可能面临的问题。正是因为律所管理中种种问题，行业内也开始探讨，律所应当由谁来管理、如何管理，其中就不可避免地讨论到职业经理人制度。目前律师行业对职业经理人制度莫衷一是，有人认为这是一种比较先进的管理制度，也有人认为这个制度不太适合律师事务所。而实践职业经理人制度的典型代表就是盈科。盈科律师事务所可能是这些年来，在规模化道路上走得最快的一家律师事务所。在2009年之前，盈科还只是北京的一家规模不大的专业所，主要做知识产权业务。盈科真正开始扩张规模是在2010年，广州盈科成为盈科走上规模化道路之后，设立的第一批分所之一。10年以来，盈科在国内建立了91家分所，海外还有143家机构。盈科国内律师人数约11000名，而在2009年盈科律师甚至可能不到50人，这个发展速度还是非常快的。在盈科的发展过程中，职业经理人制度起到了非常大的推动作用。盈科在扩张之初就建立了职业经理人制度，可能是全国第一家培养职业经理人的律所。目前在盈科的体系内有超过50位职业经理人，整个职业经理人制度也已经比较成熟。盈科目前的管理体系，即“党建引领、管委会领导下的执行主任负责制”。如果由专业的律师来做律所管理，总是会存在个人利益和组织利益相冲突的问题，很难去平衡；甚至，如果强行去做平衡，可能是违背人性的。而盈科的职业经理人，即便是有职业证的，也不能够做律师业务，只能做管理。除了基本工资，职业经理人的收入按照一定的比例，从律所的利润中提成。在这种机制下，职业经理人会努力地把律所做大，通过做大规模、做好品牌、积极开拓业务，想尽各种办法去提升整个律所的利润。此时，职业经理人和律所的利益是统一的，利他即利己。在职业经理人体制之下，合伙人们从管理事务当中解脱出来，既能集中精力在做案子上，而且避免了管理过程当中一定会产生的纷争。有的律所也有职业经理人，但为什么不能产生盈科的效果呢？原因在于，在职业经理人之外，主任和合伙人的权力也非常大，这时候职业经理人只能起到类似于律所行政主管的作用，仅仅是一个跑腿做事的，如果哪天他在做事的时候违背了主任或者律所核心合伙人的利益，可能他就会被开掉。而盈科的各个分所是总部直投直管的，职业经理人得到了总部的充分授权，分所的合伙人没有权利进行干涉，也就不会再去为管理分神操心，合伙人只要想着好好做业务就行。目前盈科广州有630多位律师，可以负责任地讲，从来没出现过任何“山头”现象，因为大家不需要为管理的事情操心，不需要结成利益联盟去争取在所里的话语权，也就少了很多无谓的纷争。就像之前提到的，很多律师管理者在管理的专业度上是有欠缺的。但在盈科的体制下，因为职业经理人专心只做管理，在专业的钻研上就深得多，基本上至少都要去读个MBA，然后回来想着怎样去运用学到的知识去把整个律所管理好。职业经理人在执行上是非常迅速的，因为这是他的职责所在；同时，由于不做业务，职业经理人跟律师之间没有直接的利益冲突，执行起来更有公信力，也没有那么多的顾忌。因此整个盈科的各项管理措施落实都很到位，只要做出一个决议，执行非常迅速，并且不打折扣。在广州，好几家大所的行政主管、前台都是从盈科出去的。为什么大家都喜欢到盈科来挖人？盈科服务做得好，这一点在业内是比较受认可的。因为从职业经理人的职责来讲，首先是服务，然后才是管理。盈科的职业经理人很多年龄也不大，他们能够放下身段去做好服务，和律师们的关系也处得很好。律师们整体上感觉比较舒服，内部关系也非常的平等。这种友好的氛围其实也是职业经理人在里边进行维护的。所以，其实职业经理人——执行主任和管委会主任，彼此之间是一种互相协助的关系，而且总是能够互相体谅，甚至我们都觉得，作为管委会里的资深合伙人，有的时候我们应该主动站出来，去帮助执行主任解决一些问题。盈科之所以这些年能够快速做大，职业经理人制度可能是其中最重要的一项制度，它保证了盈科能在全国范围内，按照统一的步调，落实总部的战略和政策。点击关注新则
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